李荣融与未竟的国企改革

李荣融认为，中国没有 15、20 年做不到这一点，但如果做不到，国有企业改革基础就不对，“说话的人不负责，负责人不说话，这怎么能搞好？”

淡马锡模式的第二条就是以董事会为核心的现代公司治理结构。推进董事会制度建设，理所当然成为李荣融心中的“大事”。但是，董事会建设容易出现“形似而神不似”的局面。其原因是复杂的。李荣融说：

规范董事会试点工作刚开始起步的时候，不是一般人的不认可，而是高层有不同的意见。意见分歧的核心问题是别的国家没有的问题：你如何确定党在企业的地位？从市场经济的角度来看，央企应该是一个经济组织而非一个政治组织，当然在目前这个阶段它必须带有政治属性，但未来的发展模式是会发生变化的。

真正要实现政企分开的关键是董事会制度，而且要让独立的外部董事占大多数，政府部门讲话它可以研究，但最终决策权在董事会，这样才能做到政企分开。

这是一个很具挑战同时又是十分忌讳的题目，但是我知道我必须去做，我这样做并不是否定党的领导，也不是削弱党的领导，而是加强了党的领导。我的底线就是要让我试，不管承受什么委屈都可以，但你得让我试，凡是不利于董事会试点的事我是不会退让的。

李荣融的思想无疑是非常解放的：

我讲有效的政治，把国有企业搞好了是最大的讲政治。党建不是空喊口号，企业和企业对比，个人和个人对比。

李荣融的这一认识，源于他早年的实践经历。李荣融说：

即使我后来成为无锡第一家厂长负责制的厂长，但我真的能够做到负责吗？很难！党委书记不管大小事，他都要求拿到党委会上讨论。而党委会是集体民主决策，追究的是集体的责任，但实际上这样的责任是空的。当时我在厂里已经干了 24 年，所以职工都很了解我这个人，同情我难处的人也很多，知道我这个厂长不好当。改革开放以后，那时实行包产到户，农机行业一塌糊涂，企业又困难，内部又乱，党委副书记还一直拿着马列手电筒照着你，在这样一个体制下企业要搞好我认为是很难的。

从做厂长开始，我心里一直在琢磨这件事：企业的法人治理结构应该是什么样的？我想首先一定要落实责任，如果找不到承担责任的人，这样的企业是搞不好的。那时我想，如果给我机会我一定会做这件事(落实企业的法人治理结构)，后来我担任国资委主任，必须要解决这个问题，哪怕这个题目是我们中国最难做的题目。那时候高层领导也鼓励我：要把企业搞好你就必须把这个问题解决掉。

另外一个令李荣融头疼的问题是：中国的董事“不懂事”。他说：

我担心董事自身的素质不够。合格的董事会它要有独立性，要给它独立公正地发表自己意见的权利，而不是依附于任何其他人的意见。1994 年国务院选择了 100 家国有大中型企业进行过试点，当时也按照《公司法》的规定建立了董事会，但是党委会、董事会、经理层高度重合，三块牌子实际上是一套班子，开会也搞不清开什么会，如果你敢发表不同意见明天就可以叫你走人，实际上那次试点没有成功，由于存在很多问题，许多国有独资的中央企业的董事会被取消。

我很清楚董事的素质会成为董事会建设是否成功的关键，我也预料到退下来的人也会有拿外部董事来养老的，那对董事会制度是很大的损害。2005 年一开始，我们专门在国资委层面设立了一个董事资格评审委员会，这个委员会的成员是固定的，共 13 人，都是敢说公道话的，实行无记名投票，目前还没有设定安排任期长短。只要评审委员会通不过某个外部董事的任命，他就不能来当这个外部董事。否定率很高，高于 15%，有一批 55 个候选人中就否决掉了 9 个。更多退下来的人想进来，否定率可能还会更高。

合格的董事这个群体还是不足的。中国缺少职业经理人的市场，董事人才也缺少市场，专职董事和专职董事长更需要培养的过程。在国内，外部董事人才库建设稀缺，没有董事协会和董秘协会，国外这样的中介组织很强，但是在中国目前就相当缺乏。部分专职董事就不免演变成安排“不好安排的人”的场所了，比如原来有一个干部，后来身体不好也有个人需要，就被安排去做专职董事了。

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“李荣融之惑”的两个解释

李荣融任职七年，成绩单有目共睹：

• 央企数量从 196 家减少至 123 家，国有资产总额从 3 万亿元上升到 20 万亿元，央企的利润翻了整整 5 倍，2003 年进入世界 500 强的央企仅为 6 家，而 2010 年进入 500 强的央企已超过 40 家。

既然如此，李荣融为何会发出这样的困惑——“我想不明白，为什么国企搞不好的时候你们骂我，现在我们国企搞好了你们还是骂呢？” 

笔者认为，答案在于：竞争中性。

换言之，评价国企改革，不能只看“国企是否搞好了”这一指标，而且要看是“国企搞好了”的原因究竟是因为国企特殊待遇还是公平竞争的结果？例如国企、民企在融资能力和融资成本方面至今仍存在显著差异。这就是周小川、易纲最近两年强调“竞争中性”原则的重要原因。