直击万科股东会 | 现金为王做“免疫”，关注当下压抑的消费需求及95后购房主体

重点关注TOD和城市更新两大方向

强化两大“免疫力”

房地产行业的白银时代特征日趋明显，行业高歌猛进的时代正在远去，行业发展的决定性因素，从土地红利到金融红利，现在到了管理红利时代。在免疫力问题上，一定要始终牢牢记住是客户给我们饭吃，还要做到“现金为王、手有余粮”。

投资者：请问郁总，过往三年您作为董事会主席带领万科有些什么样的感想，觉得做得怎么样？

郁亮：三年前我从王石主席手上接过这份重担，我当时说了6个词，感恩和感谢、责任和压力、信心和勇气。三年过去了，这6个词依然能概括我当下的心情。

三年前万科股权结构还没有稳定，三年来在股东跟社会方方面面的信任和支持下，我们迎来了相对稳定的股权结构，尤其深圳地铁作为大股东坚决支持万科的混合所有制机制，支持我们的事业合伙人机制，为万科经营管理创造了非常好的发展环境，所以首先应该感恩和感谢所有股东以及帮助过万科的人。

过去三年挑战确实挺大，一方面我们要尽量减少旷日持久的股权事件对万科经营管理、团队稳定所产生的影响；另一方面，房地产行业的白银时代特征日趋明显，行业高歌猛进的时代正在远去，行业发展的决定性因素，从土地红利到金融红利，现在到了管理红利时代。

过去评价地产企业很简单，第一阶段看有多少土地储备，根据土地多少定公司价值，这个时代已经结束了。第二阶段金融红利，一个企业既要走得快又要走得稳，在金融安排、杠杆选择、金融工具选择方面要把握好。今天房地产行业来到管理红利时代，就是应该向制造业学习。市场发生变化，战略要跟着变化，同时还要管理精细化。同时，我们还面临自身重要变革期，如何解决好眼前业绩和长期变革的平衡问题，都是摆在我面前的责任和压力。

欣慰的是，三年过去，万科管理团队基本保持了稳定，业绩也保持了一贯的稳健增长，各项业务也有一些新的亮点。

在开发业务方面我们现在有两个重点关注方向，一个是TOD（注：TOD指以公共交通为导向的发展模式）。一个城市的骨架靠轨道支撑着，今天所有城市都面临这个局面，我们跟地铁合作确实是有利于我们这方面开拓业务。TOD对一个企业综合实力、社会资源整合能力是巨大考验，这方面我们走在前面。第二，是城市更新改造、旧区活化。我前天专门去了一趟广州，看我们一个最大的旧村改造。过去旧改我们碰都不敢碰，今天如果不做这个事情，这个能力完全依赖别人，是不可能的。我们需要依法依规把拆迁工作、居民安置工作做好，能把旧区变成非常有活力的新区。这两块业务现在看起来好像业绩上体现还不充分，但是未来潜力都很大。中国城市已经不是摊大饼的扩张模式了，也到了必须面对旧区改造问题的时候。建议大家过段时间可以去南头古城看一看，因为万科在旧区活化方面做出了一些成绩，市里把南头古城交给万科去做，这是对万科的信任。

开发业务之外，还有物业管理，目前万科物业管理面积，一半已经不是万科的小区了，今天在疫情防控面前，政府特别希望还没有物业管理的小区尽早建立物业管理，这个业务也会得到更大重视和发展。除了住宅以外，去年万科物业通过和戴德梁行的合作，成为了中国商业写字楼市场物业管理第一。物业城市也有亮点，相信这个业务未来会为万科创造很多价值，而且物业服务具备平台价值，不能简单的用收入跟利润来衡量它的价值。

物流方面，在高标仓方面数一数二，冷链方面中国市场第一。在疫情开始以后，各个地方对物流设施更加重视，物业仓储将迎来大发展机会。我们也发行了一个物流地产的类REITS，在行业当中是一个创新。

租赁住房方面，在房住不炒、租购并举大环境下，万科集中式公寓租赁方面已经是全国第一，去年底超过12万间开业，还有8万间在途，尽管这个业务现在不怎么赚钱，但是相信未来会有很大发展空间。我们作为行业龙头企业不能等市场成熟后再加入进来。需要一开始就参与摸索，参与行业相关规范的建立。

过去三年，万科能保持比较稳定的发展，我想主要得益于两点：一是得益于我们的事业合伙人机制，合伙人机制使得全体万科人能团结起来，拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，始终保持了对万科事业的激情和使命感，这群同心同路的合伙人，是我信心和勇气的来源。二是得益于我们一直坚持的企业“免疫力”建设。疫情告诉我们，在没有特效药和疫苗之前，只有靠自己的免疫力和良好的健康基础去抵抗病毒。一个企业发展也遇到很多风险，各种各样的突发事件，回顾万科发展历程，我们经历过完整的市场波动周期，经历过两次股权事件，98年亚洲金融危机、03年非典、08年全球金融危机。大体上，每次危机过后，万科都获得了发展的机会，靠的就是“免疫力”。

在免疫力问题上，我们同样有两点体会。第一，一定要始终牢牢记住谁给我们饭吃，是客户给我们饭碗，如果我们能提供好产品、好服务，照顾好衣食父母，这个公司免疫力一定是好的。在各种意想不到的困难面前，一个企业能提供客户愿意买单的好产品、好服务，这才是根本，所以在万科我们有一条工作原则，客户是我们衣食父母。未来两天会在这里开万科的好产品、好服务大会，会在整个集团实施首席客户官制度，从客户角度给公司方方面面提供意见。我们有工程师节、强调营造客户文化，这方面始终万科抓的很紧。第二是“现金为王、手有余粮”，万科经常被人指责太保守、杠杆率太低了等等，我是管过钱，大概知道越有钱，越会有人给你钱。越没钱，关键时候越没有人给你钱。我们一定要做到任何时候现金为王、手有余粮，才能渡过各种各样危机挑战。

万科的前身叫现代企业有限公司，创始人王石先生当时的初心是建立一个有活力、能创造的现代企业。不忘初心，我们希望通过一代又一代的努力，把万科做成基业长青的现代企业，始终拥有活力、创造力、免疫力，历经风浪，做到活下去、活得好、活得久。

至于我做得怎么样，还是让业绩说话，让股东投票给出答案吧。对我来说，大家的信任是最大的动力；危机感是最强的驱动力；和大家一起合伙奋斗，是最好的过程。谢谢。

H股增发对A股摊薄较小

股价折扣率非常低

过去两次增发，分别摊薄2.3%和2.7%，摊薄相对较小，同时股价折扣率非常低。如今年6月份这次增发价格较当日收盘价折让不到5%，较30日均价则基本没有折让。

投资者：我是一名机构投资者。第一个问题，不久前万科已经对H股进行了一次增发，以每股25港元的价格共融资79亿港币。但是这一次议案又再提请H股增发的一般性授权，我相信这个议案对港股股东肯定很开心，但是对我们A股股东毕竟有一点摊薄，想咨询未来H股发行有什么计划？第二个问题，关于回购授权事项，相信A股股东肯定开心，这个议案的具体条件和规模想了解一下。

朱旭：很多投资者对这个问题很关注，关于H股增发原因以及未来增发思路也趁本次机会向各位股东汇报一下。发行H股最主要是增加H股比例、提高H股流动性。2014年公司B转H时，H股占公司总股本比例只有11.91%，远远低于香港联交所要求的水平，当时获得特别豁免才实现上市。但是我们有义务在H股上市后逐渐提高H股比例，达到流动性要求。从前年首次启动H股增发，我们每次配售都引入了国际上非常知名的主权基金、长期投资者，有助于优化H股股东机构。

关于摊薄问题，过去两次增发，分别摊薄2.3%和2.7%，摊薄相对较小，同时股价折扣率非常低。如今年6月份这次增发价格较当日收盘价折让不到5%，较30日均价则基本没有折让，而发行完后第二天H股股价还涨3%，这是最近十年第二家H股配售金额达5亿美元以上，而第二天股价还上涨的公司，证明境外投资者对公司价值的认可。至于未来H股比例的问题，一般联交所上市公司公众股比例达到25%以上，才是一个比较满意的水平，后续具体如何发行由股东大会授权董事会决定。

第二个关于回购的问题。本次是A股、H股都申请一般性授权，不是仅A股，所以用类别股东大会表决。这是我们首次申请这个授权，为什么现在做呢？主要是因为近年来监管机构不断简化回购决策程序，公司在本次修订的《公司章程》中也做了相应调整，申请授权的条件已经成熟。这次申请授权，最重要的目的是，在未来如果市场有突发情况，例如股价连续20个交易日跌幅超过30%或者说股价跌破了每股净资产时，根据本次授权，董事会可以立即启动回购稳定股价，保护股东权益。如果不是维护市场稳定这一需要，其他的情况，比如要进行股权激励、发行可转债、减少注册资本等等，则需要另行提请股东大会审议决定后再进行。

投资者：我有点疑问，对于万科来说，在香港增发和国内回购股票感觉这里头有点矛盾，为什么左手在香港增发股票，右手又在国内包括H股考虑回购？第二个问题，接着刚才郁主席说的跟未来展望，我想问的是针对物流行业现在的情况，以及未来的展望。

刚才郁主席提到当前我们的时代企业像阿里、京东、其他一些电商平台公司，他们的电商业务发展很快，我感觉带动了着物流也是蓬勃发展。我就想问万科，我们也投资了物流，针对这块行业我们公司是怎么来看未来的发展？

朱旭：其实关于回购和增发，可能确实有股东认为这是方向相反的两个举措，可能会觉得有点奇怪：为什么它们会同时存在呢。我刚刚在回答时也说过，H股增发其实我们是为了满足联交所对流动性的要求，要增加我们H股公众股的流通比例，我们是必须要做这个事情的。应该说H股增发一方面有助于公司治理优化；另一方面一定程度也可以降杠杆，募集资金用途需用于归还外币债务。

第二个回购的授权，这个最大的作用就是如果出现了股价大幅波动突发情况的时候，董事会可以在股东大会授权下尽快启动回购计划，稳定市场、稳定股价，保护股东权益。所以这两个举动都是有利于保护股东权益、有利于公司业务健康稳定发展的，有各自特定的原因，它们之间并不矛盾。但是归根到底，股东对我们最重要的期望还是我们做好业务，增加每股收益、净资产回报率水平，我们也会为此不懈努力。谢谢！

王海武：借这个机会向股东报告一下物流业务情况，目前物流业务效益非常正常，也向一个非常好的方向发展。疫情凸显了物流的重要性，现在势头也非常向好。就像前面郁亮主席谈到的，我们相信物流业务会有非常广阔的前景，而且集团也非常重视这项业务，委派了重要集团合伙人，也是我的前任，万科前任COO张旭专门负责物流事业部，目前他正全身心投入这项工作中，带领整个物流团队积极开展相关工作。可能大家也都注意到前一段时间我们物流业务刚刚在深交所发行了一个类REITS，是目前非常接近成熟市场的产品，这意味着万科物流地产的专业价值、资产价值初步得到市场认可。接下来国内公募REITS方面会进一步积极的试点和探索，我们也会继续努力。 

另外我们对物流战略一直没有变化，我们希望基于位置优势提供好产品好服务，就是今天多位合伙人谈到的，根植于业务最根本的，还是我们服务客户的能力，提供好产品、好服务的能力，同时要在物流业务积极拥抱科技，建设数字智慧园区，科技赋能，提供跨维度服务客户能力，所以我们对这个业务非常有信心，也会努力把它做得更好，谢谢您！

致力长青

万科向“平台型企业”看齐

以前所有企业都是某个单一业务上的企业，而平台型企业就像生态系统，系统中的每个物种都有它的生命期，有不同的表现，但是如果你是非常好的生态系统的话，这个系统可以生生不息、欣欣向荣。万科以“城乡建设与生活服务商”为战略定位，也是希望指向这个方向。

投资者：有一个问题请教郁总，是不是房地产这个行业本身有一定时代性，如果我们想做到基业长青，我们是聚焦房地产行业还是最终通过多元化策略？

郁亮：这个问题是特别有挑战的高难度问题。地产开发的黄金时代结束后，早晚会变到白银时代，甚至最终变到青铜时代、黑铁时代都有可能。2012年得出白银时代结论的时候，我们就知道这个结果了。但是有某类行业注定会出现基业长青的企业吗？也不能这么说。即使是科技行业，也都是各领风骚三五年。

但是有一类企业是过去历史上没有出现过的、或者是刚刚开始出现的，叫平台型企业。以前所有企业都是单一某个业务上的企业，而平台型企业就像生态系统，系统中的每个物种都有它的生命期，有不同的表现，但是如果你是非常好的生态系统的话，这个系统可以生生不息、欣欣向荣。就像亚马逊一样，亚马逊从财务报表看目前可能还没有那么突出，但是毫无疑问人们认为他是创造巨大价值的平台型企业。商业史就是拿来改写用的，之前成立的结论，在平台型企业出现后有可能发生改变。刚才介绍物业服务的时候，我特意说这个业务具备平台型企业特征，万科以“城乡建设与生活服务商”为战略定位，也是希望指向这个方向。这是我的看法。

投资者：请教公司对疫情下的房地产市场怎么看？比如现在会不会碰到客户的购买力在减弱？公司怎么看？

祝九胜：谢谢你的问题，疫情从已经发生这半年来看，对我们确实造成了实实在在的影响。在2、3、4月，我们的现场销售、售楼处都关了，施工、交付也受到了影响。从前5个月数字来看，整个行业销售面积下降了11%多，销售金额下降8%左右，我们比行业水平受到的影响稍微小一点。我们必须看到疫情不是一个简单和短期的事，我们要学会跟它长期相处和应对。

疫情是不是带来购买力下降、客户数量下降？有一定的相关性，但我们还在进一步观察。从5月份数据情况来看，出现一个比较好的反弹，我们自己理解5月份行情是对前面2、3、4月所压抑的消费需求的一个短期迅速的补齐或者集中释放，6月份目前的情况已比5月份稍微差一点，我们会保持持续关注。

另一方面，决定我们客户多少的根本原因还是人口的指标，包括人口的数量和人口的结构，而我们能不能在一个变化的总量和结构当中捕捉到很好的生意机会，就取决于我们跟对客户的聆听、沟通和服务的能力。万科最初就是为普通人盖好房子、盖有人住的房子的公司，过往我们积累了服务能力，传统客户也比较认可我们，但也不得不承认我们碰到了挑战，95后很快变成购房主体了，他们到底怎么想，他们对产品、对房子有什么样特别的诉求，我们都在不断进行研究、也不断进行调研，这个挑战是很现实的。

就像刚才郁亮主席回答问题所说，我们一直坚信没有成功的企业，只有时代的企业，我们要跟上时代的脉搏，把握住客户的需求脉动，就能相对会主动一点。我们不能离客户太远，我们要认真聆听客户、关注客户、产生客户洞察，当然跟过往方法有些不同，以前是传统互动方法，现在有大数据、小数据方法，我们也在这方面不断补强我们的能力。我们还是怀着一个理想，至少在这个行业，在我们选择的主赛道里面力争做到数一数二、领先领跑。谢谢！

万科对深圳地铁的“倒逼”效应

地铁集团的2020是“管理提升年”

对地铁集团来说，三年前投资万科，是市委市政府的正确决策。2020年是地铁新线的“开通季”，今年将开通运营 7 条地铁线段 107 公里。未来与万科合作的合资公司将会秉持市场化、法制化的原则一起，探索沿线开发、沿线的“轨道+物业”和站城开发。

投资者：请教深圳地铁领导三个小问题，第一，三年前深圳地铁对万科提出“四个支持”，不知道现在这个态度是不是会有一个延续？第二，最近深圳地铁和万科就成立合资公司有一个备忘录，请教一下关于未来万科一直提的轨道+物业这块未来是怎样一个合作方式和发展展望？第三，我们深圳地铁对万科有没有设考核指标，如果有的话是什么情况？

辛杰（深圳地铁集团董事长）：感谢这位股东，感谢所有的股东对万科的支持。万科是我本人也是我们地铁集团尊敬的企业。刚才股东提出了三个问题，我依次回答。

第一个问题，三年来的实践充分证明,对地铁集团来说，三年前投资万科，是市委市政府的正确决策。这三年，作为万科的股东，也倒逼我们地铁集团进行企业现代化企业制度等系列改革，我们2019年叫深化管理年，今年叫管理提升年，明年我们还是要抓管理。在改革基础上，我们希望做一个万科合格的股东，跟中小股东一起来支持万科的发展。因此，我们不但要秉承对万科的“四个支持”承诺，未来我们还要全面的支持万科的发展。这个全面指的是全过程和地铁全员支持。

第二个，关于深铁与万科的合资公司。合资公司成立的恰到好处，地铁集团通过调整，成为全国首家“三铁合一”地铁集团。我们现在有国铁未来400公里的建设任务，城际铁路方面，昨天（6月29日），穗莞深城际机场至前海段开工，这是我市首条自主建设的城际铁路，未来我们的城际铁路建设总里程将达到580公里。下半年，在抓好疫情常态化防控的基础上，深铁集团还将推动深汕、深惠、深大、龙大、穗莞深前海至皇岗口岸段等5条国铁和城际铁路的开工建设。2020年也是地铁新线的“开通季”，今年将开通运营 7 条地铁线段 107 公里。

地铁集团作为“三铁合一”的集团，未来与万科合作的合资公司将会秉持市场化、法制化的原则一起，探索沿线开发、沿线的“轨道+物业”和站城开发。

万科是世界一流的，我到地铁就跟同志们交流，未来跟合作伙伴一定是最优化的合作，不是第一，就是惟一。现在万科在行业上是翘楚、是第一，也是很多企业尤其地产企业学习的榜样，所以我们的合作是永恒的，这一点请各位股东放心。

当然我作为地铁公司的董事长，我也是一个项目的营销者，会不断地为地铁公司获取资源，也为万科公司共同的获取有价值资源来回报各位股东。说句心里话，万科公司挣100块钱，我们地铁公司也能有不错的收益（股东分红，编者注），既利于万科的发展，也利于我们地铁的发展，何乐而不为？所以我们会把合资公司做实、做强、做大。

第三，考核的问题。万科是一个非常成熟的企业，是高度市场化的企业，同时坚持混合所有制和事业合伙人机制，使得合伙人的利益和我们股东利益是一致的。

因此对于我们股东来讲，就按照市场规则、按照上市公司规则，我们不干预，非常支持万科的团队。深铁以前对万科有“四个支持”，不仅要继续秉承，我们还要全面的支持，要支持万科的文化、支持万科的团队，这样也能更好回报我们的股东，所以这些方面大家大可放心。我从20多岁开始从事经营，一直以来，到地铁之前我一直是一个市场化经营者，对一个经营者来讲，不应该盯住一个指标，应该跳出指标来做经营，完成上级的指标只是一个基本的动作，对我来讲感觉到只有60分，在不断随着市场变化寻找商机，这才是最好的经营者。

郁主席带领的团队在行业内也是在市场中拼搏出来的，我们也相信在郁主席带领下，这个团队能披荆斩棘，能更好回报我们的股东。我回答到这里，谢谢大家！

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