如果你是一位团队管理者，你是否发现自己越来越容易产生这样的困惑——团队日益专业、精致，但“野蛮成长”时的那种独特创造力与澎湃的生产力却在日渐消失。
你有没有觉得开会的效率越来越低，头脑风暴的次数变多了，但出色创意的出现频率却减少了；团队成员凝聚力不断提升，但随之而来的，是大家在集体决策时更加趋同；每个人都看得到风险，但发现趋势的眼光却少了很多；所有人齐心合力在做事，但工作效率好像反而变低了不少......
如果这是一个你花费了长久时间精心打造的团队，我相信里面的每一位成员也许都来自你的精挑细选。他们或许都具备近似你的技术水平、认知思路、职业经历，每一位成员如果独立出去，可能都会成为能够“领兵打仗”的管理者。
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但优秀的人聚集在一起，为什么战斗力反倒像是在互相抵消？
道理很简单，因为团队的管理者缺乏足够的“多样性团队”思维，一群优秀但不足够多样性的人才聚集在一个团队中，很容易就会形成两种会对团队的决策能力和工作效率产生重大打击的问题：
集体盲点与克隆人谬误。
1.集体盲点“同质的”
聪明人思考问题时会集体失明
2001年9月11日上午，两架被恐怖分子挟持的民航客机撞向了纽约世界贸易中心的双子塔楼，酿成了美国本土有史以来遭受到的最严重的恐怖袭击。
事件后的几个月，美国政府对这次袭击展开了细致的调查，他们发现中情局至少有29个月的时间察觉发现这次袭击，中情局收到了海量的情报，有些甚至明显到连完全没有情报工作经验的外行都能感知到风险。
但这个有着上千亿美元预算，全球雇员多达数十万的精英情报组织，居然“完美地”忽略掉了每一个细节。
然而在后续的进一步调研中，人们发现这一切并不是毫无预兆的。或者说，当中情局开始制定员工招聘标准时，“911恐怖袭击”的惨剧就已经注定。
中情局自成立伊始，对于人员招聘就极其严苛，这导致最终能够通过层层审查和极难的考试的，几乎只剩下了美国社会中传统标准里的“精英”——白种人、中产阶级家庭、男性、新教徒、高等学历、高智商、极强的爱国热情、坚定的价值观……
但这样人员特性极其趋同的团队，很容易陷入一种“感知盲点”的状态。
每个人都能够通过某种框架来感知和理解世界，但我们看不到自己的参照框架本身，一个在诸多特性上都具有同质化特性的团队，他们讨论问题的过程其实在很多时间上都只是在互相认同，甚至照搬对方的观点，没有人能够指出他们的视觉盲点，他们也无从感知到自己盲点的存在，因为“没有盲点”。
所以他们就会对自己的观点极度肯定，最终在过度自信和严重误判中，做出决策。 就像1996年8月23日，当中情局收到本·拉登在阿富汗的一个山洞里向美国发出的宣战录像时，中情局某位头部情报官员所评论的那样：
这个胡子拉碴、蹲在山洞的篝火旁，像是一个原始人一样满嘴玄之又玄发言的人，怎么可能能对美国造成什么危险？
2.克隆人谬误
如果没有个体差异经验决策
只是管理者意见的重复
任何公司和团队在招募人才时，原则肯定都是唯才是举——基于求职者的能力、潜力、在专业领域的知识水平和成果。
这显然是一种正确到无需辩驳的做法，我相信它可能也是你在选择团队成员时的基本原则。
但如果你理解了第一个例子中的“集体盲点”，你可能会突然发现，这种人员招聘标准似乎会造成团队成员几乎都是复制管理者经验与能力的“克隆人”，而这种团队构成有可能造成的问题，可能不仅仅只是“集体盲点”这么简单，因为一群聪明人可能会组成一个愚蠢的集体。
在当下的商业社会环境中，所有需要我们去思考与决策的都是非线性的复杂问题，这就意味着没有任何一个人可以掌握相关的全部信息，最聪明的领导者也只可能掌握部分知识。
我们不妨用一个简单的图表来做解释，方框代表着团队所处的领域里所有的经验与方向，圆圈代表着这个团队的创始人或者管理者。
假如大卫的团队是一群和他在经验、技能和思考方式上都趋同的“聪明人”，那么当他们开始讨论一个问题时，会出现什么情况呢？
但这里似乎出现了一个反直觉的问题？如果唯才是举，尽量选择有同行业经验的优秀人才会造成“克隆人谬误”，那难道招聘团队成员时，要刻意地选择那些与团队原始成员或者管理者有所不同，甚至在知识水平、技能机构上完全不同的“跨界人才”？
这同样是一种错误的认识。
绝大多数的管理者，其实并没有深入思考过“多样性团队” 到底指的是什么？
单纯引入“跨界人才”不仅不会让一个团队立刻变成能够在决策上取得“1+1>2”效果的多样性团队，甚至如果“跨界人才”身居要职反而有可能对团队造成摧毁性的打击、
绝大多数的管理者，其实并没有深入思考过“多样性团队” 到底指的是什么？
单纯引入“跨界人才”不仅不会让一个团队立刻变成能够在决策上取得“1+1>2”效果的多样性团队，甚至如果“跨界人才”身居要职反而有可能对团队造成摧毁性的打击、
从任职“即刻搜索”但亏空超过20亿的邓亚萍、到顶着闪耀光环加入阿里大文娱，但最终无声无息离职，甚至让“虾米音乐”最终被迫落幕的高晓松……这样的案例简直数不胜数。
“多样性团队”所能带来的生产力与决策判断能力的增幅，其本质之一是集体智慧的提升，但集体智慧并不是每一个成员不同的个体经验的汇聚，而是成员之间的认知互补。
如果团队成员对于某一个领域是完全的门外汉，即便他是像高晓松那样，已经在其他的领域里取得了足够高成就，但是他的经验也几乎是无法运用在团队之中的。
所以如果你的团队里已经有了足够多“很懂”的人时，你需要引入的是是一位也许在专业出身和行业背景上与你们并不相同，但是职业经历和既往经验可以运用到你所在行业的伙伴。
3.构建“多样性团队”到底有什么用？
上述的两个观点，来自英国商界的跨界传奇、顶尖管理咨询专家马修·萨伊德所著的《多样性团队》，但一个真正的“多样性团队”所能带来的增益，显然不仅仅只是“避免同质化”决策那么简单。
如果你拥有一个真正的多样化团队，你可以轻松地避开“回声室效应”，让团队不至于深陷于信息茧房，而失去对于风险和趋势的洞察。
你将知道到底如何才能规避掉“无效会议”，让那些真正会对工作有价值的“反对意见”毫无阻碍地来到你的面前。
你会拥有一个真正可以对决策有帮助的集体大脑、在这个创意和洞察至上的年代里获得一些确实有足够创见的判断，让你手上的一副好牌不至于因为思维固化而越大越烂。
一个普通的团队，1+1可能永远只能等于1，但是一个多样性团队，它所能带来的生产力、创造力和决策力，永远都是1+1>2。
如果你已经发觉到你的团队确实存在着上面提到的这些问题，那我想马修·萨伊德的这本《多样性团队》一定能给你足够多的启发。 因为马修·萨伊德本人可能就是“多样性”的一个绝佳案例。
毕业于牛津大学的他，曾是英国国家乒乓球队的头号选手，跟孔令辉、王励勤等“大魔王”打过比赛；也做过体育记者，是百万级的畅销书作者。他的咨询公司长期以来和亚马逊、壳牌等500强企业密切合作……
在过去30年的职业经历里，他几乎一直都在验证着这本书里的思考与结论。
而这可能也就是为什么这本《多样性团队》在英国一直高居商业类图书前五的原因。
携程创始人梁建章这样评价这本书：
团队的多样性，对于企业的创新有重要的意义，《多样性团队》向组织者展示了如何建立一只有多样化视角和能力的团队，让企业得以不断突破自身的局限。
新年伊始，是时候为你和你的团队，注入全新的视角了。
关于多样性团队，你有哪些看法呢？欢迎留言分享。
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