被绿色玻璃幕墙包裹起来的小楼“知室书院”，独自矗立在徐汇滨江沿线上，与周围的建筑都隔了一段距离，从里头能看到开阔的江景，很有“躲进小楼成一统”的感觉。这是知室的学员上课以及员工办公的场所。陈春花为每一个管理者的办公室起了特别的名字，比如管财务的叫“价值型企业”，一个年轻管理者的办公室取名“手比头高”，她自己的办公室，则以“香樟”命名，这是她最喜欢的植物。
阳光灿烂的春日午后，“香樟”的落地窗边，一身浅绿西服的陈春花谈起了最新出版的《价值共生》——她的第27本书。身后还有几位工作人员忙碌着，几小时以后，小楼会由此刻的安静变得喧闹，一场新书发布会就要在这里举办。
陈春花现在的身份是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，《价值共生》这本书总结了她十年来对数字化组织管理的研究与实践，聚焦于数字化时代企业面临的转型问题，特别是对两个领域的探讨——“企业管理”和“个人成长之道”。
有人评价，陈春花之所以在管理学界具有独树一帜的影响力，是因为她有过真正的管理实战经验。 2003年，在完成对华为等五家公司第一个十年的研究之后，她空降主营饲料生产和种畜禽繁育的山东六和集团，担任总裁。“当时总结出了一些管理方面的经验，我希望用实践去检验一下。”她原本就是六和集团的顾问，担任总裁后，她和团队的努力很快取得成效，“大概不到两年的时间里，我们就做到了行业第一”。
2013年，陈春花再次走入新希望六合公司，担任联席董事长、首席执行官。“当时企业需要面对互联网转型，而行业出现了供大于求的拐点等难题。”陈春花一干就是3年。“在董事会的支持下，我带着团队一起转型成功，止跌转升，主营业务焕发新的生机，又布局了新的事业领域。”如今，再次回到讲台的陈春花，称这两次成功实践为“带兵打仗”。
“我认为中国企业肯定有领先世界的时候，一旦领先，我们就能够贡献中国企业的管理智慧。”上世纪90年代，西方管理学理论和经验占据学界主导地位，陈春花是学者中为数较少的关注中国本土企业管理经验的人。1992年，她从当时的中国企业中找了五个样本——海尔、TCL、联想、华为和宝钢——作为自己长时间观察的对象。第一个十年过去后，她写了一本《领先之道》，总结的就是这五家企业当年的成功经验。“第二个十年，这些企业遭遇了互联网、更深入的全球化以及金融危机，与此同时，BAT出现并快速成长起来。现在是第三个十年，环境发生了更大的变化。”陈春花的研究重点也因此转向了数字化时代企业管理的变革。
第一财经：现在许多机构里，各种表格很多，流程繁复，设定众多“指标”。数字技术不断融入组织管理后，你认为这个问题会怎么发展？
陈春花：其实管理里面有个特殊要求，就是可衡量。我们做组织管理就是讲“价值创造”“价值评价”。我要如何激励或者如何肯定，就是要先评价，这个评价，就是要指标，指标就是一个可触摸、可衡量的东西。所以在没有更好的可衡量的标准时，我们就要用指标来进行衡量，这恐怕是不可避免的。
但是你真的可以运用数字化的时候，带来繁琐流程的指标体系反而可以避免。这是因为，数字就可以计入过程，很多流程和表格不用你亲自去做。比如你去上课，去发表文章，很多资料不需要你重新填写一遍，系统会自动生成。所以，我对数字技术带来的管理上的便捷，并把大家从原有的指标体系解放出来这件事儿，还是很有信心。
第一财经：你书中讲到了数字时代给“90后”“00后”带来巨大改变。“Z世代”对企业管理提出了什么新要求？
陈春花：其实每一个时代都要面对新生代。我刚刚进入职场的时候，在别人眼里也是很特殊的新生代。“90后”“95后”和“00后”稍微特殊的一点是，他们是数字原住民，他们的学习是数字的，生活是数字的。我为什么花十年时间去写一本关于数字化的书？因为我要观察数字化对管理的影响。我发现，其中非常重要的影响是施加在个体身上的，也就是我们说的 “新个体”。
我之前写过一本书，《激活个体》，说的就是数字化之下个体的崛起。为什么数字化时代个体会如此强大？因为个体拥有广泛的信息，我们每一天都是信息过载，而不是信息不足。第二，数字给个体提供了公共平台。比如，从老师个人的角度，如果我要开课程，就要在学校这一平台上，这样你才可以把课程开出来，你想找多少人，都是非常容易的。这就是数字技术给个人带来的变化。数字技术也可以让个体变得非常自由，创新这件事也会变得非常容易。所以，这就要求我们在管理上有所改变。以前我们认为，个人和组织之间，个人是比较被动的，组织是比较主动的。现在，从某种意义上说，是双方都主动，双方都被动。所以两者之间的关系应该是共生的。
第一财经：这会催生出怎样的组织形态？扁平化的组织是否会成为主流？
陈春花：我在书里写过这一部分。采用什么形式的组织结构，是业务决定的。如果你需要稳定性，那么科层制是最好的。但是如果你要创新，需要应对外部的变化，你就需要网络型的。其实并没有好和不好之分，而是根据组织任务来规定的。我们要网络型或者扁平化，是因为外部变化太大。但是外部环境变化太快，你的业务特征又是稳定的话，你要能够应对外部变化，又要能保持稳定性和平衡，这就是挑战大的地方。因为它的业务特征天然和动态环境有点冲突。
所以现在我们特别关注互联网大潮中这些传统企业转型成功的方法，比如海尔的转型，美的的转型，以及钢铁行业的转型，都是指这一类，就是你必须找到一个平衡点，既要稳定，又要灵活性。
第一财经：你在不只一个讲座中谈到海尔的例子。除了海尔拆分成一个个“小微”组织之外，还有哪些经验是你认为比较好的？
陈春花：其实有很多。很多企业是很难归类到传统的组织类型当中去的，大家起的名字也特别多。海尔是“人单合一”的，根据订单划分为很多小微组织，现在要把他们的机构画出来根本不可能。每一个都是独立的，但是必须协同。所以，我在这本书里强调，你必须从分工转向系统共生。
为了适应变化，这些公司要变成一个个“小微”组织，但是要产生更大的效益，他们需要在一个更大的平台上协同。实际上，这是一个基本的选择模式。如何让他们协同？ 他们需要有一个契约关系，产生共同的价值，如果不能产生价值，这种共同其实没有意义。然后，有没有工具方法和工作平台，我们现在都在探索的路上。这本书主要就是集中在讨论从分工到协同再到共生的过程。
第一财经：你的研究很大程度上是以中国互联网产业崛起为背景的。眼下，中国的互联网狂飙突进了十多年以后也遇到了很多问题，垄断就是其中一个。你怎么看？
陈春花：这个问题要分两个维度来说。从监管角度来说，要监督企业发展是否有利于社会创新和发展。从企业主体来看，如果一项产品涉及到公共利益，那么对公司来说，自我约束是非常重要的。作为企业领导者，除了做好产品，你还需要关心企业是否有利于社会，是否推动了社会进步。现在我们评估一家企业时，会把社会责任纳入评估标准，当企业满足一系列有关社会责任的条件，我们才认为它是成功的企业。
企业的存在是为顾客提供价值，并且需要在公平的前提下展开竞争。在企业运行过程当中，当然应该有自我保护，但是不能够为了自我保护而伤害了公平性。
很多企业的发心和初心是没有问题的，基本的工具还是有的。但不能选边，不能要求别人二选一，这是不对的，因为你的存在是为别人提供方便。企业运行的过程中，如何保持公平竞争的环境？这时候监管也需要做工作。
（文章来源：第一财经）
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