作者- 亿翰智库：郭艳艳 黄新云
1、企业概述
1.1发展历程
深圳华侨城股份有限公司(以下简称华侨城或公司)成立于1997年，是由华侨城集团整合旗下旅游及相关配套资产独家发起的，同年9月10日公司在深圳证券交易所上市。2009年华侨城成功定增73.74亿元收购集团持有的华侨城房地产等12家公司股份，2013年华侨城以66.26亿元收购集团在深圳南山区的部分土地开发权，集团旗下的房地产板块整合工作基本完成。
图1：华侨城发展历程
目前华侨城业务覆盖18个省、直辖市，近50个城市，全面覆盖一线城市和重点二线城市，重点布局京津冀、长三角和珠三角地区。
图2：华侨城全国布局版图
1.2央企背景，构筑四大区域公司
公司控股股东为华侨城集团，是由国务院国资委全资控股的大型央企。根据2019年三季度报告，华侨城集团持有华侨城A的比例达47.01%。
华侨城在设置董事会秘书处、总裁办公室、人力资源部、投资管理部、财务部等11个职能部门的同时，设置北方事业部、华东事业部、 西部事业部、中部事业部等四个事业部。华侨城内部事业部更多地带有行政管理的性质，而独立子公司则需要自主经营、自负盈亏。
图3：华侨城管理架构
1.3主营业务与企业护城河
1.3.1营收稳定增长，盈利能力突出
公司连续多年业绩保持稳定增长，2019年1-9月实现营业收入298.6亿元，同比增长21.6%。“文旅+地产”的开发模式，结合周转效率的提速，公司的预收账款快速增长，2019年前三季度，公司预收账款(包括合同负债)达726.8亿，同比增长80%，目前已达2018年营业收入的1.5倍。
图4: 2016-2019Q3营业收入（单位：亿元） 图5: 2016-2019Q3归属母公司净利润（单位：亿元）
资料来源：亿翰智库
1.3.2地产业务和旅游业务稳步发展
业务布局方面，华侨城股份有限公司营业收入主要包括房地产收入及旅游综合收入。以2018年年报，房地产业务收入280.45亿，占比57.5%;旅游综合收入196.57亿，占比40.3%。历年来，地产业务收入和旅游综合收入保持相对稳定的发展态势。
图6:2010-2018各个板块收入（单位：亿元） 图7：2010-2018各个板块收入占比（单位：%）
资料来源：亿翰智库
（1）旅游板块:门票、酒店、物业租赁贡献稳定经常性收入
近年来华侨城旅游板块稳步增长，2017年总营收185.3亿元，2018年总营收196.57万元，同比增长6.07%。华侨城最早在中国创立主题旅游公园的公司，无论在品牌知名度还是主题乐园的影响力方面都处于行业龙头位置。目前，公司旅游文化主题公园主要包含多种业态，包括微缩景观型主题公园，如锦绣中华民俗文化村、世界之窗系列;互动游乐型主题公园欢乐谷系列;生态旅游度假区，如东部华侨城旅游度假区;都市娱乐目的地，如深圳欢乐海岸等。
表1：2016-2017年全球排名前10位主题公园集团游客量（万人次）
表2：华侨城旅游产业布局
（2）房地产板块:文旅地产模式日益成熟，标准化扩张规模再上台阶
近年来华侨城地产板块快速扩张，2017年总营收233.59亿元，2018年总营收280.45万元，同比增长20.06%。在房地产开发方面，华侨城以旅游产业为依托，秉承“优质生活创想家”的品牌定位，以及“在花园中建城市”的开发理念，文旅、住宅、商业地产融合发展。在住宅产品上，公司专注于一二线重点城市区域，注重产品品质。
华侨城在典型项目的开发过程中，土地资源成片整块获取，相对于传统纯房地产开发用地，土地的价格较低。在项目开发过程中，主题公园驱动区域价值不断提升，为周边地产项目开发创造了良好的周边环境，提升住宅及商业地产的附加值。同时，在住宅不断销售开发，竣工交付后，住宅地产的住户又成为主题公园高复游率消费群体，文旅业务与地产业务协同发展。
图8：华侨城业务产业链模型
近几年，华侨城大量储备土地资源，每年新增的土地储备量都有比较大幅度的提升。土地资源遍布全国各个区域，主要分布于中西部和二线城市。
图9:2016-2019Q3土地储备（单位：万平方米）图10: 2016-2019Q3每年新增土地储备（单位：万平方米）
资料来源：亿翰智库
图11:2019Q3土地储备区域分布（单位：%）图12:2019Q3总土储能及分布（单位：%）
资料来源：亿翰智库
（3）其他业务板块
金融投资：华侨城资本。致力成为文旅产业创新型投资金控平台公司，着力打造集团主业发展的融资平台、资本运作的支持平台和高成长、新兴产业的投资平台，积极将现有业务与互联网、金融等业态进行有机融合，完善文化旅游产业链条，为华侨城新型城镇化战略提供有力的资本支持。
电子业务：康佳集团。主要从事彩色电视机、手机、白色家电、厨卫电器，净水系列、日用生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。
1.3.3华侨城的三大护城河：产品过硬、央企身份、模式不断升级
产品过硬，华侨城具备丰富的文旅经验，顺应消费升级大趋势。近年来，华侨城公司在文旅地产方面实力不断增强，并不断快速跨区域扩展，先后在全国多个一二线城市成功复制“华侨城模式”，先后打造上海华侨城、成都华侨城、云南华侨城等大型主题旅游综合项目。华侨城主题旅游综合项目是公司多元化经营横向和纵向延伸的综合体项目。横向来看，通过不同主题公园标准化复制，在主题公园上实现规模化效应。另外一方面，在主题旅游景区为华侨城项目为核心的前提条件下，各个项目中的房地产、酒店、商业、文化等上下游关联产业相互打通，实现产业链的纵向延伸。
图13：华侨城跨区域扩张模式
文旅获地+央企资产交易空间较广，企业土地成本显著低于同业。叠加一二线城市高端住宅较高的销售价格，公司在结算利润水平方面处于行业领先地位。自2009年华侨城主营业务整体上市后，公司毛利水平维持在55%以上，显著高于行业平均水平。
图14:2009-2018华侨城地产业务毛利率与房地产平均毛利率（单位：%）
资料来源：亿翰智库
得益于“文旅+地产”模式带来的低成本拿地红利，公司盈利水平逐年向上，并在行业中保持领先。
图15:2015-2019Q3销售毛利率和净利率（单位：%）图16: 2015-2019Q3净资产收益率（单位：%）
资料来源：亿翰智库
央企身份使得与政府较低的沟通、信任成本，土地交易面较广。公司近几年加速扩张，拿地强度显著提升，净负债率在有息债务增加的带动下有所上升。央企带来的较低融资成本，使得一二线持有型文旅项目敢拿，且拿得住。融资成本继续保持在行业的较低水平，2018年公司的综合融资成本从2017年的4.92%下降到4.75%。同时，公司注重与金融机构的合作，在保持现有融资方式的基础上，积极拓宽新的融资渠道，为企业发展筹集资金，持续优化债务结构，确保将融资成本控制在合理水平。
图17:2015-2019Q3可比房企剔除预售账款后的负债率（单位：%） 图18: 2015-2019Q3可比房企净负债率（单位：%）
资料来源：亿翰智库
构建了文旅+地产模式，且产品模型不断迭代升级。在"文化+旅游+城镇化"创新发展模式的引领下，华侨城打磨具备当地特色、可持续的特色小镇和美丽乡村方案：在深圳甘坑客家小镇，华侨城深挖客家非物质文化遗产甘坑凉帽的文化内涵，打造中国非物质文化超级IP"小凉帽"品牌，通过多维度创新形式，让甘坑非遗文化"活"起来并融入大众生活;在黄龙溪古镇，基于川西农耕文化底蕴，华侨城打造了集农、商、文、旅于一体的大型田园综合体项目"黄龙溪·欢乐田园"。同时，公司提倡“旅游+互联网+金融”的全新发展模式，将互联网和金融结合进文旅业务，整合和打通线上线下服务通道，精准服务客户，实现信息、资金及用户的统一。
图19：文旅产业的发展战略及模式
2、华侨城业务策略：以资源为核心，顺应三大变化，进行产品更迭
2.1大思路：华侨城擅长以文旅资源为核心，构筑相关产品模型
华侨城以文旅资源为内核，采用“旅游+”为载体的构筑产品模型。业态上以主题公园、文化主题酒店、旅行社、旅游综合体为核心，并创造性地提出“文化+旅游+城镇化”的战略，聚焦主题公园为核心的旅游业务，积极推进产品创新，加大IP导入及培育力度，通过旅游业务促进区域城镇化，实现城镇化的提升，并进一步反哺公司的文旅业务。其1.0阶段的世界之窗、锦绣中华，2.0阶段的欢乐谷、玛雅水上乐园以及3.0阶段的甘坑小镇、安仁古镇、黄龙溪等都是以旅游资源为核心，做对应的地产匹配。
图20:主题公园发展趋势及华侨城布局
图21:景区类型图
华侨城作为国内主题公园产业的开创者和领跑者，顺应三大变化，进行产品更迭。先后建成世界之窗、锦绣中华、中华民俗村、欢乐谷四个颇具特色和影响力的主题公园，以及PPP模式下对“甘坑小镇”、“黄龙溪古镇”、“安仁古镇”进行改造。
表3:华侨城各类产品特征
2.2顺应文旅行业变化 – 塑造三代文旅产品
国内外主题公园的发展大致分为4个阶段，其发展变化主要基于内容需求和时间延伸：对内容需求的提升，从静态参观，到IP型主题乐园；对休闲度假时间的延伸，从半日游，到一日游，到多日度假。
华侨城在主题公园发展的各个阶段都抢先布局。1.0阶段，微缩景观、新型游乐场，娱乐设施互动性加强、影视城辅以节目表演。1989年，华侨城布局深圳“锦绣中华”和“世界之窗”，其中“锦绣中华”是中国最早的主题公园。此后，中华民俗文化村、世界之窗，均以微缩景观浏览为主题；2.0阶段，现代化娱乐设施，形成器械类主题公园。1998年，华侨城布局深圳欢乐谷，器械类+概念类游乐产品建成；2.5现代化娱乐设施+特定主题文化，形成现代的主题公园，演艺特色更加鲜明。2013年，华侨城布局玛雅水上乐园，娱乐设施文化相结合，有一定主题文化；3.0阶段，新的模式开始出现，主题公园多元化，全产业链+新科技+大IP逐渐成为主流。华侨城布局甘坑小镇、黄龙溪古镇和安仁古镇。万达、融创等地产商转型，新型城镇化、旅游度假区、旅游城。根据国外主题公园发展来看，未来国内主题公园发展将向着融入“体验度假”概念的综合主题公园的方向而发展。
华侨城1.0阶段的产品锦绣中华和世界之窗只是单纯的主题公园，以旅游观光为主，游览时间仅需要半天，但是随着消费需求的转变，人们对于更加注重游玩体验，因此华侨城先后建立深圳欢乐谷和上海欢乐谷，增设器械类产品，如过山车、摩天轮等满足消费者对刺激和体验感的需求。2.5阶段在欢乐谷的基础上融入特定的文化主题，如玛雅水世界，增设冲浪，演出等文化主题特色的项目，满足消费者精神文化的追求。到3.0阶段，消费者更加追求旅游度假类的体验，华侨城着手布局各类小镇，如黄龙溪古镇、安仁古镇、甘坑小镇等，选择有文化基因的区域，建立多元化主题公园，并配套酒店、名宿等，延伸度假时间，满足消费者度假需求。
2.3顺应人口流动导向 – 调整项目投资区域
随着经济的发展，人流主要有2个导向：一二线向大城市聚集，故华侨城做一二线，低融资成本也能让华侨城坐稳一二线；随着交通发达，从市中心向市郊可达性增强。
1.0阶段，主要布局一二线城市市区。早期一二线城市人口密度大、居民消费水平相对较高，但是早期城市交通网络未曾完全普及，私家车数量有限，布局城市圈内可以保证的客流量，满足旅游观光的需求。2.0阶段，主要布局一二线城市近郊区。当城市人口密度大、人均所占休闲空间较小、游玩消费水平较高时，城市居民的日常休憩活动便会逐渐从市区内部向城市的边缘地带转移，近郊区便成为为城市居民提供休闲旅游服务的主要场所。加之城市交通网络逐渐发达，私家车也在慢慢普及，游客的可接受距离越来越远。3.0阶段，主要布局一二线城市远郊区。远郊区是城郊乡村旅游的偏远旅游地带，远郊区可以为城市居民的周末或假期提供较长时间逗留旅游的场所。远郊区自然风景优美，乡土气息浓郁，河水、湖泊、山溪等是远郊区的主要特色。远郊区自然空间广阔、地形多样，加上常住人口少，工业生产寥寥无几，空气新鲜，自然景色秀美。加之城市旅游设施设备逐步完善，旅游大巴等配套逐步建立，私家车已经普及，人的可移动距离越来越远。
华侨城1.0阶段的产品锦绣中华和世界之窗都布局在一线城市市区，如“锦绣中华”坐落在风光绮丽的深圳湾畔，2.0阶段的上海欢乐谷和玛雅水世界位于上海松江佘山，地处上海近郊区，地铁可达，背靠松江大学城帮助欢乐谷引流。3.0阶段的小镇如黄龙溪、安仁古镇等，都位于一二线城市远郊，且有一定的文旅基础要素的区域。
图22：华侨城欢乐谷布局
图23：华侨城小镇项目布局
2.4顺应政府诉求变化，升级古镇PPP模式
1.0阶段和2.0阶段主要满足区域文旅需求即可，在以经济政绩为导向的背景下，政府更希望以华侨城文旅项目驱动周边高端别墅开发，实现财政收入增加，以贡献税收，故有了“房地产+旅游”模型。2012，国内加速城镇化，强调中国传统文化的弘扬，故选择“文化+旅游+城镇化”模式进行拓展，2016年随着互联网发展与政府对于该方向的支持，提出“文化+互联网+金融”的模式，进入3.0阶段以追求政绩为导向，政府需要打造区域品牌形象以及拉动区域经济增长。“城中镇、镇中镇、园中镇”完全契合政府品牌形象塑造的诉求；而文旅、康养、教育等服务类“特色小镇”承担着满足区域政府消费升级的诉求，是拉动区域经济增长的主要驱动。一次打造“特色小镇”成为当地政府的需求，但是地方政府对当地的自然资源、历史文化、传统技艺等情况认知不足，不能对传统产业进行相应的保护和开发和运营，加之古镇内部产权结构复杂，华侨城瞄准政府区域古镇代运营诉求，先后与成都文旅，云南文旅等达成合作，凭借其丰富的运营经验，拿下成都、云南、深圳等地的小镇开发项目，打造PPP模式。
1.0阶段华侨城的项目，如锦绣中华和世界之窗都是自主投资，自主建设；2.0阶段的欢乐谷和玛雅水世界开始于当地政府有浅度合作，3.0阶段的黄龙溪和安仁古镇，都是采用PPP模式与政府进行深度合作，尤其是安仁古镇的开发，已经由单纯的项目开发转为片区开发。
3、以古镇开发代表的华侨城文旅古镇PPP3.0模型详解
3.1古镇+新镇的1+1综合开发业务模型 - 黄龙溪古镇
黄龙溪镇位于四川省成都市西南，属于“成都主城区半小时经济圈”“天府新区15分钟经济圈”，距成都市区42km，距双流机场34km。华商小镇用地位于黄龙溪古镇核心区的北岸，鹿溪河和锦江的交叉口处，与黄龙溪古镇隔江相对。有着2000多年历史的黄龙溪是国家级历史文化名镇，也是成都天府新区唯一的古镇。这里保存着古老的遗址和民俗，镌刻着原始农耕文明的印记;这里也曾是大宋水码头重镇，舟楫如梭，商贾云集，文人荟萃。
华侨城瞄准政府区域古镇代运营诉求，选择黄龙溪等具有文化基因的区域做古镇开发项目。在国家新型城镇化背景下，华侨城集团入驻黄龙溪，并整合黄龙溪独一无二的珍贵资源，强化本土特色，融入现代服务与产业，再现蜀国文化与川西市井文化，从而全方位提升和扩展黄龙溪的综合品质，塑造全域旅游度假目的地。
构建1古镇PPP+1新镇开发的产品结构。华侨城与政府采用PPP模式开发黄龙溪古镇，但在实际运用过程中黄龙溪古镇的盈利水平一般，所以华侨城打造了欢乐田园，将黄龙溪与欢乐田园打通，通过黄龙溪古镇为欢乐田园导流，实现盈利。黄龙溪+古镇模式本质上还属于点状开发项目开发思路，运营只需要实现平衡，主要收益来源于住宅。
图24：黄龙溪1古镇+1新镇模式
欢乐田园着力打造N个主题馆+特色民宿产品模型。欢乐田园致力于打造为以农业文化为背景、体验都市农业、享受乡村生活的田园慢生活创想体。项目以川蜀农耕文化为本底，围绕提供全家出游梦想地的主题展开，目前，园区共有7大主题区域，分别是大河梯田区、锦城花岛区、川江草海区、鹿溪牧场区、武阳茶谷区、七彩森林区、古佛花溪区。2大特色名宿，分别为树屋、古风酒店。
图25：欢乐田园主题馆与特色名宿
2018年起，黄龙溪镇积极引导欢乐田园项目所在的川江村、大河村，深入开展集体资产清产核资和股份量化，规范发展股份经济合作社等新型集体经济组织，推进村集体资产资源的统一开发利用。劳务方面，两村分别成立股份合作社，承接欢乐田园项目中水稻油菜种植、果蔬种植等农业产业项目和部分保洁任务。生产方面，川江村党支部、大河村党支部和黄龙溪华侨城党支部构建“党支部+企业+合作社+农户”的农商文旅发展联盟，在土地流转、林地流转、集体建设用地开发利用、园区景观稻田、花卉基地、茶园、地方特色美食村、新村建设、民宿经营等方面，推动村集体、合作社、农户与华侨城形成利益共同体。资产方面，当地农村集体经济组织以出租、合作等方式盘活农民闲置农房及宅基地，引导农民采取农村产权入股、租赁、托管等方式，与华侨城开展合作经营，促进资源变资产、资金变股金、农民变股东。此外，受欢乐田园项目的带动和辐射影响，两村现有的家庭农场3家得到整合，更新培育了油橄榄、九叶青花椒、猕猴桃、高家坝果蔬、蓝莓等多个种植基地，累计带动978户农户增收，村镇休闲农业、民宿产业、特色林盘、森林康养、乡村旅游等得到进一步发展。
3.2从获取存量价值，到挖掘增量价值——安仁古镇
华侨城安仁模式通过区域开发思路，做大区域价值，从区域发展中获利，属于高举高打，用多个项目+安仁论坛带动了安仁区域的发展，与政府密切合作，最终获取区域发展的收益，因此价值更高，其最大的突破就是从挖掘存量价值转为挖掘增量价值，存量价值=文旅+地产，实现文旅平衡，地产回现即可，但随着器械老化最终走向没落；增量价值=以文旅为核心做大区域品牌，企业从区域发展中获取收益，故关注区域基因，有基因才能做的大品牌。
图26：华侨城在安仁区域发展布局思路示意
区域旅游，整体营销。实施“全域旅游”倡导的整体营销，凸显区域旅游品牌形象。旅游是一个上升趋势，是在整体生活水平质量提高之后，人们对生活的新需求，游客们也逐渐转变了过往完全以观光为主的方式，在往多元化和体验为主体方向发展。华侨城与安仁政府深度合作，高举高打，以三圈层文旅项目多点开发运营支撑安仁片区发展。
核心区：安仁古镇改造 – 再现安仁博物馆小镇活力。华侨城在核心圈内通过产品植入、活动升级、配套升级、IP升级等手段进行古镇改造。产业植入：基于自身产业（包括文旅景观、科技设备、VR体验等）对安仁进行项目置入重塑安仁魅力；活动升级：注重以活动形式深挖当地文化精髓，结合自己的特点找到突破口；配套升级：配套小镇、商业综合体、住宅，为游客提供农业休闲体验、旅居、文旅等一站式服务；IP升级：提出打造音乐小镇概念，植入音乐元素，依托央视《国家宝藏》节目，打造世界级博物馆。
在华侨城介入前，安仁古镇的基础设施、文旅产品、产业运营等年均客流量也仅保持在50万人次，改造提升后客流量保持在300万人次以上。
中圈层：田园综合体建设 – 驱动乡村振兴，构造华侨城版本“众筹、共建、自治、共享”。华侨城集团在南岸美村打造出锦绣安仁花卉公园，以此形成吸引，并以乡苑蜂巢酒店为特色，持续落地溪地•阿兰若精品民宿、乡村生态博物馆、艺术公社、林盘庄园等项目。但是许多项目在景观的修复、改造与提升过程中，忽视了当地的居民的主体地位，导致“造血”功能弱化甚至缺失，华侨城提出“乡村振兴”，以“文化+旅游+城镇化”为发展模式和“共建共营共享”理念。华侨城与本地乡民一起营造出了耕学农场、彩林种植、艺术花田等景观农业，从而通过农旅、文旅项目激发活力，持续引领乡村发展。公园里九成的员工均来自安仁本地，项目很好地带动了村民就业，实现了村民“在家门口”的增收，这些措施也在持续吸引着外出的乡民回到村中创业。2018年底锦绣安仁花卉公园开业，自开业以来持续吸引着人流的到来，截至目前已经接待游客逾85万人次。
图27:成都安仁小镇旧貌与新颜
培育特色产业，形成产业聚集。华侨城通过各个产业的相互渗透融合，把休闲娱乐、养生度假、文化艺术、农业技术、农副产品、农耕活动等有机结合起来，发挥产业价值的乘数效应。与西安曲江智造文化旅游产业股份有限公司等共同合作，打造国际化、多元化、产业化的“今日之往昔·安仁双年展”国际艺术展览，集结180位中外艺术名家和作品，为安仁古镇后续发展导入重要的文化艺术资源。
外围区打造：住宅与商业配套。华侨城不断储备安仁古镇周边地块，打造住宅和商业综合体。
表4: 华侨城在成都大邑安仁古镇拿地情况
运营封顶：主办国内城镇化产业最高规格论坛——安仁论坛。到场嘉宾包括成都市委书记，来自国务院参事室、国家发展改革委、国务院发展研究中心、住房和城乡建设部、农业农村部，以及中国社科院、中国美术学院、同济大学等的政府机构代表、专家学者、企业领袖。使“安仁古镇”成为全行业最大的以文旅为产业的特色小镇的峰会，带动以镇为中心及其周边区域发展，提升以古镇为中心的区域品牌知名度。基于安仁论坛，华侨城产生的巨大行业影响力直接作用于其项目拓展、融资对接、产业资源富集。
图28：安仁古镇产业、体系、运营体系
4、布局未来：投资文旅全产业链，谋求资本效应
以文旅为驱动，华侨城战略投资全文旅产业链，文旅支持产业链客流，产业链帮助文旅获客，分版块实现上市。通过华侨城资本投资管理公司统筹发展金融业，发展“全牌照金融”构建平台、“文化金融”创新平台和“战略新兴产业”投资平台，构建证券、银行、保险、信托等金融体系，为文化、旅游、新型城镇化、电子产业提供有力的资本支持。文化是华侨城集团的立身之本，自改革开放之初诞生以来，华侨城秉承“创想”精神，坚定文化自信，通过产业“文化化”和文化“产业化”，将文化要素注入多样业态。以文旅为驱动，战略投资全文旅产业链（影视、农业、文娱科技），一方面文旅支持产业链客流，产业链帮助文旅获客，提升产品知名度，最大程度获益，另一方面，做大各个产业规模，助力各版块实现上市。
文化与旅游深度融合，自创IP、引入IP，捆绑IP、赋能IP，华侨城文化旅游节期间，北京欢乐谷甜品王国推出了创意“暗黑系”美食，将“潮玩节”的惊悚刺激，与甜品王国“甜蜜嗨萌”的产品属性深度融合，通过主题节庆IP化的强势塑造，并将常规游乐场的“全民游乐”场景，聚焦到亲子互动的“家庭游乐”。
“文化+科技”模式的践行、“IP”体系的打造，是华侨城集团着力拓宽文化旅游发展路径。华侨城集团以“中国文化产业的领跑者”为战略目标，将文化注入多样业态，赋能主题公园、特色小镇、演艺、艺术、节庆等等多个领域，也收获了积极的反哺效应。以正在进行中的2018华侨城文化旅游节为例：华侨城集团整合旗下覆盖近50座城市的200余场活动。
图29：华侨城全产业链布局
黄龙溪华侨城现代农业创意博览园——欢乐田园， 在原始生态中融入现代时尚科技。数虎图像结合创新理念为园区打造沉浸式蝶恋花•多媒体艺术中心，以六大主题场景，给游客带来震撼五感的视觉体验。
5、总结：文旅之思
5.1行业视角：如何从顺应行业，到引领行业？
2018年3月，国家发改委联合发布国土资源部、环境保护部、住房和城乡建设部、国家旅游局《关于规范主题公园建设发展的指导意见》（发改社会规〔2018〕400号）指出（1）主题公园用地方式严禁划拨（2）严控周边房地产开发。一时激起轩然大波，“文旅+地产”等长期奉行模式面临前所未有的挑战。在这个时间点上，大量开发商叫停手中主题乐园项目，而这有必然回到一个思考原点上“文旅+地产”到底是文旅为主，还是地产为主？如果脱离了地产，传统文旅能不能通过运营收回对应投资？在这个基础上，华侨城早在2012年就开始尝试突围，发展以景区收入为抵押的资产证券化。如果从行业发展的思维来看，华侨城更多的实在顺应行业趋势，基于当时资产证券化相对较为宽松的环境进行行业的率先尝试。但最终反观成果，是相对有限的，当所有企业还在思考依托于境外基金（如路劲旗下劲乐）做进一步延伸时候。华侨城却是将业务转向了古镇开发，形象的说是“去趟了更混的水”，笔者理解其决策的思维彰显了华侨城央企对国内环境与发展理解的深厚底蕴，既然政策条件下无法和地产分离，不如更深一步去探索去服务区域。谁说文旅一定要和地产分开算账，以文旅作为流量入口，叠加乡村振兴，进而驱动区域发展，获取区域增量收益，这背后已经超乎了文旅项目思维，而是真正的区域产城生态运营思维。笔者认为，这就是一家企业从行业龙头真正的变为引领行业角色的转变。
5.2企业视角：依托优势，做好主业，孵化副业
明确自身优势，华侨城的最根本的优势在于央企的身份，较早的介入行业+央企带来的低政府沟通成本、低融资成本。低政府沟通成本使得华侨城在走出深圳后区域上得以大展宏图，通过对成都文旅、云南文旅等区域资源型企业的并购，最大程度上调动区域资源，快速打开全新业务局面。低融资成本华侨城敢于在一二线去做重资产，敢于沉淀，去真正有机会的地方“等得起、熬得起”，这都是三四线方特等企业再怎么加强运营都难以匹敌的优势，而华侨城将其使用的充分发挥，奠定了中国主题公园老大的角色。
在主业下孵化副业，追求短期有收入，长期有故事。华侨城持续关注未来变化，从顺应大趋势布局小镇PPP业务，到聚焦互联网，无不是对于未来机遇的把控，基于自身主业规模，华侨城积极投资文旅全产业链，在文旅科技方面成果突出，未来提供服务输出，独立板块上市等想象空间巨大。
最后在组织管控方面，华侨城依托区域战区+跟投模式，最大程度上驱动了员工的主观能动性，避免了类似于中青旅等企业的机制问题，使得企业在运营效率等多方面达到了行业优等的水平。
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