龙湖集团，发布了一项组织及人事变动公告。具体而言，龙湖做了两方面的组织调整：一是成立地产航道，与此前的商业、冠寓、智慧服务、塘鹅等并列为航道业务。地产航道下设投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部，掌舵人是原龙湖集团成都公司总经理陈序平。二是集团总部轻量化设置，更名为集团赋能平台，设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。
划重点，这项公告特别强调：龙湖集团将进一步深化简单直接、敏捷、高效的组织文化，职级高低与职务不直接相关，但工作关系有汇报和拉通动作的需求。反对逐级、逐层、单职能汇报，鼓励一次性交圈拉通。
一直以来，龙湖都希望建立一个“传统行业未来企业”，而这可能就是未来企业的雏形。而这场变革也给行业传递了一些重要信号——
一、组织敏捷化除了龙湖集团成为赋能平台以外，这场变革，最值得关注的点就是原地产开发业务与其他航道同样并列为地产航道。
在其商业成为主航道10年，空间即服务战略提出3年后，龙湖集团成立地产航道并不意外。2018年，龙湖发布“空间即服务”战略。到目前为止，其已经发展了六大航道，分别为：地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修。
但这次变革并非意味着弱化地产开发战略地位，组织升级后，地产航道业务权责边界更为清晰，有利于其自身的聚焦发展，也有利于与其它航道高效协同。
这从龙湖此次选定陈序平为地产航道掌舵人就可见一斑。可以说，陈序平是适合地产航道总经理的最佳人选，清华土木，成都公司多年经验，不仅地产开发经验丰富，且善于多航道协同布局。
相关资料显示， 2008年作为仕官生加入龙湖地产，陈序平先后相继担任工程经理、项目总、工程总、成都龙湖投资发展部负责人等职位；2017年陈序平正式担任成都龙湖总经理。五年间，成都龙湖全年地产销售从不过百亿元迅速增长，并且首次突破260余亿元。近几年，在陈的带领下，TOD模式快速在成都落地，以西宸天街、上城天街为代表的TOD综合开发项目全部建成并开业。
在其商业、冠寓、智慧服务三个经营性业务全部跻身行业头部的时候，龙湖此时成立地产航道，可以说，这是水到渠成，是谋定后动的一次组织升级适配。变革后的总部职能将以赋能平台的面貌出现，定位于专家能力支持协同而非管控，这是组织扁平化、敏捷化的信号，特别是人数已经达千人的数字科技部，将为各航道业务提供数字化底座，赋能一线业务。
80后仕官生（含仕官生2.0）等年轻干部从地区一线走向集团管理团队，可以说，这会让龙湖高管梯队建设更厚实、自我造血力更强；而龙湖此次变革资深高管领衔创新业务，发挥二次创业精神，也符合龙湖一贯强调的企业家精神，有利于激发创新，资源协调和高质量决策。
二、业务协同化在尝试梳理多年来的轨迹，可以得出一个结论：龙湖集团是一家发展路径与目标十分清晰的企业。
多年来，从六大主航道业务的逐一明确，到花样繁多的点心业务，龙湖的成长历程，似乎就是一部满足客户空间需求的纪录片。而2018年龙湖提出的“空间即服务”战略，即是在过往发展基础上的一次提炼总结，也是对未来方向的明确。
彼时，龙湖集团提出，实现人和空间的连接，核心就是三个最强能力的打造。其中，一是打造空间的制造和管理能力；二是打造进一步洞察客户能力；三是打造服务集成能力，令龙湖的管理和服务能力有效提升，实现人与空间的有效连接。
这表明，航道间充分凝聚、协同所带来的效能提升，亦是龙湖战略的一部分。
落在此次变革，并未偏离“空间即服务”战略，也没跳出龙湖集团宽围栏的发展轨迹。用其内部人士的话说，开发上，不光是增长，更要强调发展质量。三道红线，让龙湖已经和同行拉开差距。地产航道的成立，更让龙湖的地产业务发展更为聚焦，也更有利于与其它航道高效协同。
在行业里，将地产开发板块独立的变革方式，其实并非罕见，但龙湖集团对于时机的把握却饶有意味：此次成立地产集团的时间，是在“空间即服务”战略提出3年后，在商业、冠寓、智慧服务三个经营性业务均已跻身行业头部之时，其“开发+服务”双引擎驱动的版图业已清晰可见。这也符合多年来，龙湖集团谋定后动的风格，航道间各自不俗的体量，也为协同带来更多可能。
龙湖集团CEO邵明晓曾表示，“如果开发引擎代表当下，服务引擎则代表公司未来。”未来与当下，本来就很难分清楚谁更重要。但有一点很明确，就是服务引擎或将给龙湖的业绩带来更多增量与更大增速。邵明晓透露，龙湖的开发引擎每年保持着两位数的稳健增长，而服务引擎增幅则保持在30%以上。2020年，龙湖集团的经营性业务收入已经超过150亿，与开发业务并驾齐驱。
在“空间即服务”战略下，如今算上地产航道以及年初新晋的塘鹅租售、塘鹅美装修，六大航道并行的态势已愈加清晰，而随着战略的进一步深化，可以预见来龙湖经营性业务围栏将加速拓宽，或许会有更多的战略航道涌现。
三、行业服务化这次组织升级可以说是龙湖简单直接、敏捷高效组织文化的深化践行，其在试图打造一个更加扁平开放、更富创新活力的组织，加速向"传统行业，未来企业"迈进。
这么分析的原因主要有三点：
第一，房住不炒长期基调之下，市场早已发生重构。"三道红线"、"两集中"供地策略倒逼之下，单纯以来地产开发早已走不通，规模也不再是唯一指标。可以说，存量市场之下，经营性物业时代正在到来，房企也在不断裂变，主动拥抱变化成为企业发展的最佳解，龙湖组织架构调整顺应了市场演变趋势；
第二，不久前万科、华润的组织架构调整，也让外界看到了组织扁平化、多业务协同等共性， 而龙湖的经营性物业的发展早已走在行业前列：几个已知关键数据，2020年，龙湖就实现物业投资业务（不含税）租金收入75.8亿元，同比增长30.9%。商场、租赁住房、其他收入的占比分别为75.2%、23.9%和0.9%；同年，龙湖智慧服务现收入58.4亿元（合并抵消前收入约为77亿元），同比增长36%；
第三，龙湖的目标还不止于此，其经营性业务收入未来有望达到千亿。时代在转变，价值在重构，边界在打破，价值终局的根本在于服务。就龙湖而言，空间即服务下的多航道协同，将在实现人民群众美好生活的过程中产生更大的价值。
龙湖此次变革还传递出一个重要词汇--敏捷组织。所谓敏捷，即扁平，打破职能边界，龙湖的各个航道，本身就已经有了敏捷化的状态。敏捷组织，特战队已经做了很长时间。所以这次组织结构变动，也是一个水到渠成的过程。
优秀的企业基因大多类似，纵观龙湖自身演变及互联网大厂企业发展过程，具有长期主义价值观的企业无不在追求组织结构的敏捷化。7月2日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发出全员信，宣布一系列组织升级决定，旨在面向未来打造更敏捷的新型组织，形成板块生态效应。这是阿里巴巴面向多引擎驱动、多业务赛道发展局面，在各业务单元经营责任制基础上逐步形成的板块治理模式。
龙湖是一家神奇的企业，其神奇在于，其“空间即服务”战略非常清晰，可以说，这让龙湖的创新涌现是自下而上的，他们有一个简单直接的文化土壤。而这使得今天的龙湖，无论是经营性物业转型还是业务协同发展，其都走在行业前列。
“未来企业”都常怀危机感之心。可以预见，龙湖这场大胆的组织变革仍将继续、进化、升级。
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